杜拉拉升职记3我在这战斗的一年里_李可【完结】(9)

2019-03-10  作者|标签:李可

在经历了太多次以后,很多问题在反反复复的纠结中被想得很透彻了,拉拉对面试已经稔熟于胸,熟到什么程度呢,这么说吧,要是陈杰在面试中提出100个问题,拉拉事先能准确地猜到其中的90个。

圣诞在家歇了两天,26号那天拉拉jīng神状态不错。她被安排在第二个面试,提前10分钟到的,对前台一报姓名,很快就有个着银灰色套装的女孩迎了出来,招呼拉拉道: 是杜小姐吗?我是HR的艾玛,请跟我来。”

艾玛一面带着拉拉往里走,一面问拉拉, 您要不要先休息五分钟?洗手间就在那边。”

拉拉忙道谢,不论是前台还是艾玛,都给她留下了训练有素的感觉,进而延伸为对SH这家公司的初步好感。

陈杰正坐在办公桌前,一抬头见艾玛把人带来了,这第一眼,陈杰的眼睛就一亮,心里已经有了几分愿意。他想,看来老猎推荐杜拉拉还是有他的道理的。

不等艾玛介绍,陈杰起身招呼说: 是拉拉吧? 一面伸手有力地和拉拉握了一下。让座道, 请坐!喝点什么?茶?还是咖啡? 拉拉说: 给我一杯温水吧。 艾玛马上送进来一杯温水,退出去前轻轻带上了门。

拉拉也在仔细观察陈杰,她注意到,陈杰的眼睛很有神,看上去是个颇有智慧的人,而他那一下握手的力度,让拉拉猜测他应该是个果断而坚定的人,他对拉拉适度的热情,分寸拿捏得挺好,这也令拉拉对他有了初步的好印象。

果然如老猎所说,两人初步算是来电了。

陈杰让拉拉先做自我介绍。拉拉介绍了自己在DB的职责,团队的组织架构,最近几年的主要业绩,以及性格特点。说完正好十五分钟。

陈杰点点头,问拉拉, 能否举一个例子,说明在资源有限的情况下,你是如何设法完成任务的?请把当时面临的困难、任务,你想到了怎样的办法,采取了怎样的行动,最后结果是怎样的,都说出来,说得越详细越好。”

拉拉说了自己当年装修上海办的故事。找了六个多月的工作,这个故事她在各种各样的面试中已经颇说过几次了,假如要讲她受过的那些难处,她的付出,她的成就,她的蜕变,她是怎么当上经理的,这场装修是她这辈子也绕不过去的故事,即使某一天, 一定要当上经理 这件事,对她的生命来说,意义已经像蝉翼那样轻薄,但在当时的她,那就是理想。因此,即使是重复讲述,也不能减少一个人追求理想时激情和意志的光芒。

拉拉讲到一多半的时候,忽然意识到自己讲得很细,她有点不好意思,问陈杰: 是不是太细了? 陈杰说: 不不不,我正想听你讲得细致一些,我好从中了解当时你解决问题的思路。”

当拉拉讲完装修故事,陈杰也在心里跟着拉拉轻舒了一口气。他看了看自己的笔记本,按计划继续发问。

一个小时很快过去了,陈杰似乎也问得七七八八了。拉拉正在疑惑,只有两个关于社保和劳动法的问题,可以算得上从C B的水面上轻轻掠过,其他问题基本是绕开C B的,难道他就打算不碰了么?

这时候,陈杰笑着望着拉拉说: 呃~~能介绍一些你们公司C B方面的情况吗?比如战略,任务,项目,人员配置,都可以。”

拉拉一听,心说:C B,终于来了!她挺了挺腰板,暗自给自己打气,说: 那我先说说我们的薪酬战略吧!DB的目标是做行业的领导者,配合此目标,我们的薪酬体制是为了吸引业内的优秀人才,保留和鼓励那些认同公司价值观并为公司发展做出贡献的员工。所以,公司的薪酬战略是让员工在总体收入上达到75分位,以确保我们的薪资水平有竞争力——嗯,简而言之,就是我们要做行业的老大,所以我们要用最好的人才,因此我们的PAY(指给员工的薪酬待遇)也要是最好的。”

拉拉说完暗暗观察了一下陈杰对自己这番关于C B的开场白的反应。陈杰听得很专注,并记录下了 75分位 几个字。

拉拉继续说: 我们实行的是宽带薪酬制,这是去年下半年开始实施的。在此之前,我们沿用的是多层制。”

陈杰很感兴趣地 唔 了一声,又记录了 宽带制 几个字。

拉拉见自己才讲了两段,陈杰已经做了两次记录,心里有点没底,便含笑问道: 我继续吗?”

陈杰做了个鼓励的手势说: 是的是的,请继续。有疑问的时候,我会打断你的。”

拉拉稳住心神继续介绍说: DB鼓励员工与公司长期共同成长,这在我们的薪酬制度中有所体现——比如我们设有年资奖,金额与员工服务年限挂钩,相当于其基本工资的若gān百分比,每月随工资发放。员工服务满一年后,开始获取该奖项,以后逐年递增比例,直至20%的封顶数。”

陈杰插进来问了句, 年资奖要达到20%,员工得服务满多少年?”

拉拉说: 五年。”

陈杰点点头。

拉拉继续说: 此外,我们还设有住房基金——每到年终,公司会往员工个人户头存入相当于其全年收入的15%的基金,当员工需要使用时,可以提出申请,但是使用比例要和服务年限挂钩,满一年可动用基金总额的10%,逐年递增,满十年后即可全额申请。如果员工中途离开公司,提取比例亦按服务年限而定,比如某人账户里的基金总额是10万,而他离开时在公司服务了5年,那么他只能带走这10万的50%,即5万。不论是年资奖还是住房基金,都是服务时间越长受益越多。”

陈杰说: 我记得你前面曾说过,你们的员工中60%以上是直接参与销售的销售人员,那么大部分一线销售人员,人均年收入能达到什么水平呢?”

拉拉说: 我估计是15万左右。”

陈杰点点头说: 那么,公司用于GUARANTEEPAY(固定收入,这部分收入和员工的表现无关,不需要鉴定员工的业绩表现,只要员工正常上班了,就能获得。与之相反的则有年终奖、销售奖金等)的钱不少呀。”

拉拉说: 据我所知,其实行业里排名头几家的公司,员工总体收入是差不多的。虽然我们用于固定收入的花费比竞争对手高,但那只是各公司花钱的侧重有所不同,人家可能把钱更多地花在业绩奖金上了。比如我们一线销售人员的达标奖是每月5000元,而对手的达标奖是6000元,但他们没有那20%的年资奖。说穿了,花出去的钱大家都差不多的,只是各家怎么来玩手上这一把牌罢了。”

陈杰笑道: 我问个比较直接的问题——拉拉,你是怎么知道别家公司的薪酬数据的?你并不负责C B呀,前面你也提到,你在HR系统里是看不到薪资方面的数据的。”

拉拉解释说: 竞争对手之间互相挖人是家常便饭,面试的时候,各家薪资福利的设置我们面试的时候都要问的,面试多了,行业里有点名气的公司,他们的薪资体系有什么特点,我心里还是有数的——我不用查记录,主流的几家公司都有哪些福利,是基本工资比例高还是奖金比例高,肯定不会弄错,甚至他们的福利名称、他们各项补贴的具体金额,我都能说出来。”

陈杰见拉拉说的时候,语气很gān脆,目光更是炯炯,显得颇有自信,不由赞许地点点头,又问道: 我相信,行业的头几家公司都是雄心勃勃要做领导者的,况且薪资总体水平也不相上下,那么为什么会出现有的公司是固定收入比别家高,而有的公司是浮动收入比别家高呢?你觉得这上边HR的意图有差异吗?”

拉拉慡快地说: 我觉得有差异——这跟公司的文化有关,也跟公司的高管有关。”

陈杰笑道: 那么,你的意思是不是HR是在按高管的意思办事?”

拉拉赶紧澄清说: 我的意思是HR政策毕竟是要配合公司的整体战略目标,并适应公司文化——在DB中国,HR总监是向总裁报告的,钱怎么用,HR的想法肯定要总裁点头才能实施。我知道有的公司,中国区HR总监是向亚太HR报告的,可我想,即使在虚线报告的情况下,HR也不可能自说自话撇开总裁就定下薪酬体制了。”

陈杰又做了一次记录,一边点点头,鼓励道: 继续。”

拉拉定了定神,说: 我刚才提到文化——我觉得美国公司,普遍来说,更注重过程的管理,他们信奉有正确的过程就会有正确的结果,另一方面,我相信这也和美国的《反海外腐败法》有关,因此美国公司相对欧洲公司而言,表现出更愿意在员工的固定收入部分支付较多的钱,也会在员工的福利上投入更多。欧洲公司则相反,像我刚才提到的DB所使用的住房基金,这类和年资捆绑起来的福利,他们根本不会使用,他们更愿意让员工直接感受每月拿到手的现金有多么的多,这样能更直接地刺激员工多做指标,以便多拿销售奖金。”

陈杰说: 这两种不同侧重的薪酬模式,会带来什么不同的后果?”

拉拉调整了一下坐姿说: 理论上说,主要会影响到销售额和人员流失率。从实际情况看,我感觉,确实是销售奖金比例高的公司,销售额的增长比较猛;但是另一方面看,未必固定收入高的公司,人员流失率就会更低。”

陈杰很感兴趣地追问道: 哦?那为什么?固定收入的比例高,不是员工的工作压力就更小吗?不管他表现如何,固定收入总是有保证的嘛。”

拉拉分析道: 我在面试的时候也很注意询问各公司人员流失率,实际情况看,DB是固定收入比较高的公司,但和薪酬侧重在业绩奖金的竞争对手相比,DB的人员流失率确实并没有更低。我觉得,公司能不能留住员工,不是单看薪酬制度的,员工要走有很多原因,比如可能是我们的产品没有竞争对手的好,不好卖,也可能是因为内部流程太官僚,或者工作氛围不好,比如老板不尊重人,或者各部门之间合作有问题,让员工觉得在这里工作不愉快。这样的情况下,如果再降低固定收入的比例,恐怕流失率会更高。”

陈杰说: 你怎么看DB的薪酬制度?”

拉拉坦率地说: 我觉得DB的薪酬制度还是比较适合DB的情况的。我们的C B经理很专业。”

陈杰问: 你们C B的人员构成怎样?”

拉拉介绍说: 我们的C B经理下面有一名主管和两名专员。这个团队人员的阶梯分布很好,主管很成熟了,另外还有一名高级专员也潜力不错,我个人看法,这两人都可以作为经理的接班人。总的说来,我觉得这个团队gān起活来配合默契井井有条,团队成员中既有技术高超的专业型人才,也有领导力不错的管理型人才。”

陈杰问道: 他们的工作量怎么样?你知道的,他们的工作内容都有哪些?”

拉拉说: 我觉得他们是HR里面工作量最重的团队。一般员工提到C B,就想到加工资发工资什么的,其实他们还有不少活。在DB,C B要制定和维护很多政策,比如异地工作补贴政策,休假管理政策,各种行为的奖惩政策,调薪政策,其实挺多事儿的,政策不是说制定好了就完事儿了,执行过程中老有各部门的人要去咨询,C B的人得花不少时间解释政策。”


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